intelligence collaborative

Bienvenue dans la seconde partie de cette série dédiée à l’intelligence collaborative et l’agir collaboratif. Dans notre premier chapitre nous nous sommes efforcés de définir la collaboration, à travers les process qui lui sont liés : communication, coopération, coordination. Nous avons ensuite préciser les choses en énumérant les différentes combinaisons de modalités qui s’offrent à nous : coopération par actions communes ou séparées, coordination hétéronome ou autonome.

Ceci étant posé, nous allons pouvoir nous concentrer désormais sur 2 questions  :

  • affiner la définition de la collaboration,afin de savoir de quelle collaboration nous devons parler
  • tenter de comprendre pourquoi il est si difficile de collaborer

Voyons à présent les réponses de notre expert de l’Agir collaboratif  et de l’intelligence collaborative Serge Levan

Dans la vie réelle, les situations de travail s’inscrivent dans des processus dont les activités induisent des modalités variées de coopération et de coordination. Autrement dit, les travailleurs peuvent se retrouver tantôt en mode collaboratif, tantôt en mode coopératif régulé par une coordination hétéronome.
Le jargon que je viens d’utiliser est assez rebutant mais il n’est pas compliqué à comprendre. Il permet surtout de savoir de quoi on parle et de mieux appréhender l’anatomie générale du travail collaboratif. On est loin de l’idée assez répandue qu’il suffit de « se mettre autour de la table » pour collaborer. Ou pire, qu’il suffit d’utiliser des « outils collaboratifs » ! Aussi bien conçus soient-ils, ce qui est loin d’être le cas.


On voit désormais que la collaboration relève finalement d’un processus complexe.


Est-ce pour cela qu’il est si difficile de bien collaborer en mode projet ?

Il y a deux explications principales à cette difficulté. La première est qu’il s’agit d’une modalité de travail humainement difficile à pratiquer dans la durée parce qu’elle impose une contrainte forte :

collaborer exige de faire en permanence attention aux autres membres du collectif de travail.

Cela vient du fait que le travail collaboratif induit des interdépendances fortes entre les personnes. Or on constate généralement que les gens au travail dépensent beaucoup d’énergie à ne surtout pas dépendre des autres. Ceci pour minimiser l’impact des défaillances professionnelles des uns et des autres sur son propre travail, mais avec le résultat qu’on connaît. Le travail en silos permet à chacun de s’économiser pour ne pas s’épuiser dans des interactions parfois délicates avec les autres. Mais aussi pour pouvoir durer car on ne peut pas toujours s’arrêter de travailler quand on est fatigué ! Le travail collaboratif en mode projet est donc fatigant. Mais heureusement, toutes les activités du travail en mode projet n’exigent pas la collaboration. Encore faut-il savoir quand on peut l’éviter.

La deuxième explication de la difficulté est beaucoup plus grave. Contrairement à ce qu’on imagine la collaboration entre des individus n’est pas spontanée, ni naturelle. Elle ne tombe pas du ciel. Comme toute forme d’organisation du travail, la collaboration résulte d’un construit humain, donc social. Mais pour construire quelque chose, il faut comprendre cette chose. Comprendre ensemble ce qu’est la collaboration permet de réfléchir ensemble à sa construction, de décider et d’agir ensemble.

C’est pour cette raison que je parle plutôt d’« agir collaboratif » que de « collaboration » pour mieux incarner ce processus de construction, nécessairement collectif. Et c’est bien cela la problématique de nos organisations modernes : on ne sait plus communiquer correctement en dépit de tous les outils de communication qui nous entourent et des promesses technologiques qui les accompagnent. On ne comprend pas correctement ce qu’est la collaboration en dépit des incantations managériales et des injonctions quotidiennes. Résultat, les équipes ne savent pas construire un agir collaboratif adapté aux situations-problèmes auxquelles elles sont confrontées. Et sans agir collaboratif on ne peut pas faire émerger ce qu’on appelle l’intelligence collective d’un groupe. Intelligence que je préfère qualifiée de collaborative pour insister sur la nécessité du « collaboratif ».

⇒ Nous savons désormais pourquoi il nous est difficile de collaborer. En dehors du processus complexe inhérent à la collaboration, notre nature humaine n’est définitivement pas notre alliée. Collaborer ça se décide, à nous donc de retrousser nos manches pour agir ensemble et passer enfin à l’action. Tout plan d’actions devant se préparer nous aborderons le sujet du timing dans notre 3ème chapitre dédiée à la collaboration et à l’agir collaboratif. Afin de rester concret, et c’est important sur un tel sujet, nous prendrons l’exemple de la mise en place d’un agir collaboratif au sein d’un bureau d’études.

Pour tout savoir sur : Quels sont les moments opportuns pour mettre en place cet « agir collaboratif » dans des bureaux d’études ?  Rendez-vous dans l’épisode 3.

 

Biographie Serge Levan

Serge Levan est consultant formateur et professeur associé à l’Université de Technologie de Troyes. Il intervient également dans des formations au management du BIM à l’Université Catholique de Louvain (Belgique) et au CESI (France). Il est notamment co-auteur du livre « Les Managers du BIM (co-auteure Pervenche d’Audiffret, Eyrolles, 2018) et auteur du livre « Management & collaboration BIM (Eyrolles, 2016)

 

Pour en savoir plus sur l’Agir collaboratif


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